Delrapport I - Kravkatalog

Nye roller og udfordringer for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor

Steen E. Navrbjerg
Hans-Henrik Grieger
Lene Askgaard Hyldtoft
Carsten Strøby Jensen

FAOS, Københavns Universitet

Juni 2000

For

Det Personalepolitiske Forum

Nye roller og udfordringer  for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor

1. udgave, 1. oplag juni 2000

Det Personalepolitiske Forum:

Kommunernes Landsforening
Amtsrådsforeningen
Københavns Kommune
Frederiksberg Kommune
Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte 

Publikationerne er udarbejdet af: 

FAOS, Københavns Universitet:

Steen E. Navrbjerg
Hans-Henrik Grieger
Lene Askgaard Hyldtoft
Carsten Strøby Jensen

Projektledelse:

Jan Lindstrøm, KL
Lars Kehlet Nørskov /Henrik Carlsen, KTO

Tryk og illustration: Frederiksberg Bogtryk A/S 

Indholdsfortegnelse - Kravkatalog

Forord	1
Indledning	3
1. Politikerkrav, bruger/borgerkrav og brugerbestyrelser	7
2. Budgetter	9
3. Virksomhedsplaner og kontraktstyring	9
4. Udliciteringer og udbud	12
5. Medindflydelsesfora	13
6. Rekruttering og fastholdelse	16
7. Efteruddannelse og kompetenceudvikling	17
8. Ny løndannelse	18
9. Socialt kapitel - skånejob, fleksjob m.m.	22
10. Seniorpolitik	24
11. Ligestilling	26
12. Arbejdsmiljø	27
13. Medarbejderudviklingssamtaler	29
14. Overenskomst- og aftalesystemet	30
15. EU	32
16. Nye ledelsesformer	33
17. Tillidsrepræsentantvilkår	34
Opsamling	37

Forord

Lokale medarbejderrepræsentanter og lokale ledere i den (amts)kommunale sektor stilles i dag over for stadig flere udfordringer og krav. Decentralisering, ny løndannelse, udlicitering og meget andet betyder, at både ledere og medarbejderrepræsentanter på stadig flere områder oplever nye krav. Men hvordan manifesterer disse krav sig?  Hvordan tackler lokale ledere og medarbejderrepræsentanter disse krav og udfordringer? Og hvad betyder de ny krav for relationerne mellem ledere og medarbejderrepræsentanter?
	
I efteråret 1999 blev en undersøgelse af disse forhold sat i værk, og det er hovedresultaterne af denne undersøgelse, der præsenteres her. 

Undersøgelsen er igangsat og finansieret af Det Personalepolitiske Forum, som er et debatforum, der er nedsat af overenskomstparterne på det (amts)kommunale område – det vil sige Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Undersøgelsen er udført af FAOS, Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier, ved Københavns Universitet. Forfattere er forskningsadjunkt, ph.d. Steen E. Navrbjerg og lektor, dr.scient.soc. Carsten Strøby Jensen, som er forskningsledere på projektet, samt cand.techn.soc. Hans-Henrik Grieger og bach.scient.pol. Lene Askgaard Hyldtoft, som er forskningsassistenter. Forskningsleder, fil.dr. Jørgen Steen Madsen har været til stor hjælp som sparringspartner i processen.

Undersøgelsen falder i tre dele - en hovedrapport og to delrapporter.

I Hovedrapporten præsenteres og diskuteres analyseresultaterne med henblik på at belyse, hvordan medarbejderrepræsentanter og ledere kan forlige sig med de nye krav og roller. For det første præsenteres seks hovedresultater og herefter elleve delresultater fra undersøgelsen. I resultaterne sammenstilles de forventede krav og udfordringer (Delrapport I) med de reelt identificerede krav og udfordringer (Delrapport II). I forbindelse med hvert resultat stilles nogle spørgsmål til diskussion - spørgsmål, der vil være relevante at diskutere, hvis man ønsker at gøre en indsats inden for et givent område. 

Herefter diskuteres for det andet tre overordnede hovedtendenser i rolleudviklingen fra undersøgelsen. Disse tendenser går på tværs af resultaterne og har vist sig betydende på næsten alle arbejdspladserne. De sætter dermed dagsordenen for lederes og medarbejderrepræsentanters relationer i den (amts)kommunale sektor. Det er altså de store linier i rolleudviklingen, der beskrives her.

Afsluttende præsenteres i hoverapporten tre modeller for, hvordan man mere overordnet kan forstå medarbejderrepræsentanters og lederes nye vilkår i lyset af de skitserede krav og udfordringer. Disse tre modeller bygger på iagttagelser og erfaringer fra case-studierne. Case-studierne giver nemlig ikke blot beskrivelser af udfordringer, krav og problemer, men peger også mod løsninger. Modellerne er til dels funderet på de muligheder, som har vist sig i case-studierne, men er ikke så konkrete, at man direkte kan iværksætte en operationalisering. De er med andre ord ikke konkrete forslag til kurser, seminarer, pjecer eller lignende. Modellerne er redskaber til at forstå, hvor der kan handles, hvis man ønsker at støtte ledere og medarbejderrepræsentanter i deres mange nye udfordringer.  

Hovedrapporten bygger på data fra to delrapporter: 

Delrapport I der udgør et kravkatalog, hvor de krav og udfordringer, som tegner sig for ledere og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor, listes op. Heri præsenteres et overblik over, hvad der oplagt kunne tænkes at være udfordringer for ledere og medarbejderrepræsentanter. Kataloget bevæger sig fra bruger- og politikerkrav over ny løndannelse til rammeaftaler om fx sociale kapitler. Som sådan spænder kataloget vidt, fra mere diffuse krav og udfordringer til meget håndfaste regler og protokollater.

Delrapport II består af ni case-studier der belyser, hvordan disse krav og udfordringer manifesterer sig på arbejdspladser og opleves af medarbejderrepræsentanter og ledere. Her træder ‘virkeligheden’ ind, og det illustreres via case-studierne, hvordan omgivelsesbetingelserne opleves af medarbejderrepræsentanter og ledere, og hvordan det påvirker deres indbyrdes relationer. De ni cases er en kommunal forvaltning; en hel kommune; en folkeskole; en kommunal daginstitution; en kommunal park- og vejafdeling; et amtsligt trafik- & miljø område; en amtslig døgninstitution; en kommunal hjemmepleje; og et amtssygehus. I den forstand er der tale både om forskellige størrelser arbejdspladser, og om arbejdspladser der befinder sig på større eller mindre afstand af de politiske og administrative centrummer. 

København i juni 2000

Steen E. Navrbjerg, Carsten Strøby Jensen, Hans-Henrik Grieger og Lene Askgaard Hyldtoft 
FAOS

Indledning

Denne Delrapport I, der er en del af en trilogi, er udformet som et katalog over de krav og udfordringer, ledere og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor stilles overfor. Udgangspunktet er en beskrivelse af kravene, som de tegner sig i rammeaftaler, overenskomster og andre aftaler inden for det (amts)kommunale område. Men også andre forhold, som stiller nye krav til ledere og tillidsrepræsentanter, inddrages.

To andre rapporter forefindes som nævnt også. 
Delrapport II indeholder ni case-studier af arbejdspladser i den (amts)kommunale sektor. I rapporten redegøres for, hvordan man på forskellige arbejdspladser, på forskellige niveauer i den (amts)kommunale sektor har tacklet de udfordringer, der skitseres i Delrapport I. Gennem en analyse af det indsamlede casemateriale vil de nye roller for ledere og medarbejderrepræsentanter tegne sig her. 

I Hovedrapporten sammenstilles kravene fra Delrapport I med praksis i Delrapport II. Denne sammenstilling bevæger sig et abstraktionsniveau op for at vurdere på tværs af de ni cases, hvilke generelle tendenser der kan identificeres i sfæren mellem medarbejderrepræsentanter og ledere. Hovedrapporten vil trække dels på kravkataloget, dels på erfaringerne indhentet i case-studierne. Hensigten med Hovedrapporten er på baggrund af de præsenterede resultater at levere inspiration til fremtidige tiltag på området, som kan støtte ledere og tillidsrepræsentanter i deres daglige samarbejde. Gennem inspiration fra case-studierne diskuteres i Hovedrapporten de muligheder, problemer og udfordringer, som ledere og tillidsrepræsentanter møder i deres arbejde – og der leveres diskussionsoplæg til løsninger.			

De krav og udfordringer, som beskrives i denne Delrapport I, spænder fra konkrete lovkrav over rammeaftaler og protokollater til henstillinger eller nyere trends som eksempelvis ’Virksomhedsplaner’ eller ’Etnisk ligestilling’. På nogle arbejdspladser er eksempelvis virksomhedsplaner et altafgørende pejlemærke i hverdagen - på andre kender man knap nok begrebet. Ligeledes har nogle arbejdspladser decentraliseret den nye løndannelse til yderste led, mens andre stadig er i opstartsfasen med at udarbejde jobbeskrivelser.

I figuren på næste side skitseres de områder, der udstikker rammer og krav på lokalt niveau for medarbejderrepræsentanter og ledelse i den (amts)kommunale sektor.

Model 1: Centrale områder hvor udviklingen har haft betydning for TR/ledelsesrelationen

Opgaver, krav roller og relationer for, mellem og omkring TR/ledelse

Nye forhandlings-procedurer: 
Fra centrale forhandlinger til lokale forhandlinger

Nye opgaver igennem sociale kapitler, etnicitet, rekrutteringsproblemer

Nye muligheder og krav IT, EU, udliciteringer, brud med ligheds-traditioner mv.

Status for igangværende udviklingsprojekter /-processer på lokalt plan 

Målstyring koblet med personale- og lønpolitik og udviklingssamtaler mv.

Flere rammeaftaler: 

Centralt fastlagte rammer med lokal udfyldning

Delrapport I vil redegøre både for de krav, som tegner sig på det formelle plan og for de krav, som på mere uformelt plan opleves af ledere og medarbejderrepræsentanter på det (amts)kommunale område. 
Til en vis udstrækning knytter udfordringer, krav og afledte problemer sig til den enkelte arbejdsplads, det være sig: en hjemmepleje; et amtsligt sygehus; en kommunal Park- og Vej afdeling; en børnehave; en amtslig døgninstitution; en folkeskole; en kommunal forvaltning; en hel kommune og et helt amt. På den anden side er mange af problemstillingerne afledt af de generelle tendenser til decentralisering, målstyring og resultatorientering, hvilket derfor, trods variansen, alligevel gør det muligt at skitsere en række udviklingstræk på tværs.

Afledt af det brede felt, som case-studierne dækker over, ligger det uden for denne undersøgelses område at redegøre for de krav, som de enkelte overenskomster stiller. Hvor det er relevant i de respektive case-studier i Delrapport II, vil de dog blive inddraget. 

Bredden af omkringliggende betingelser og udfordringer for leder/medarbejder-repræsentant-relationen afspejler sig ikke kun i de mange faggrupper, som inddrages, men også i de meget forskellige niveauer, som de undersøgte arbejdspladser opererer på i det (amts)kommunale system. Der er stor forskel på, hvor i systemet den enkelte medarbejderrepræsentant og leder sidder - og dermed også varierende oplevelser af kravene. 

Begrebsligt er særligt ’leder’-begrebet meget bredt. De interviewede ledere spænder fra en leder på en daginstitution til direktions niveau. Lederens og dermed også medarbejderrepræsentantens forskellige niveaumæssige placering medfører, at de respektive krav opleves fra en noget forskellig vinkel. 

I den resterende del af rapporten gennemgås følgende specifikke emner for en nærmere undersøgelse af opgaver og udfordringer for medarbejderrepræsentanter og ledere. De skitserede områder er som udgangspunkt vægtet sideordnet og gennemgås i en tilfældig rækkefølge.

•	1. Politikerkrav, bruger/borgerkrav og brugerbestyrelser
•	2. Budgetter
•	3. Virksomhedsplaner og kontraktstyring
•	4. Udliciteringer og udbud
•	5. Medindflydelsesfora
•	6. Rekruttering og fastholdelse
•	7. Efteruddannelse og kompetenceudvikling
•	8. Ny løndannelse
•	9. Socialt kapitel - skånejob, fleksjob m.m.
•	10. Seniorpolitik
•	11. Ligestilling
•	12. Arbejdsmiljø
•	13. Medarbejderudviklingssamtaler
•	14. Overenskomst- og aftalesystemet
•	15. EU
•	16. Nye ledelsesformer
•	17. Tillidsrepræsentantvilkår

1. Politikerkrav, bruger/borgerkrav og brugerbestyrelser

Det er fra det politiske system, at ledere på de (amts)kommunale arbejdspladser får udstukket de pejlemærker, hvorefter arbejdet skal ledes. Politikerkrav skal her forstås som de overordnede krav, både formelle og mere uformelle, som politikerne stiller til især lederne i den (amts)kommunale sektor.
 
Lederne er de aktører, som står i skudlinjen, når politikerkravene skal realiseres i hverdagen, og det politiske fokus vil variere alt afhængig af mediebevågenhed, enkeltsager og andre tendenser i tiden. Det politiske landskab stiller derfor store krav til ledelse. Ændringer ved fx kommunalvalg kan også vise sig at blive en udfordring, idet tiltag, som ledere og medarbejderrepræsentanter har brugt år på at implementere, pludseligt kan tage en anden drejning. 

Borger/brugerkrav er i sagens natur tæt forbundet med politikerkrav. Brugerkravene kan ses som et af de mere uformelle kravområder, som tegner sig i den (amts)kommunale sektor - men som ikke desto mindre indirekte spiller en betydelig rolle for de krav og udfordringer, som ledere og medarbejderrepræsentanter møder. Brugerkravene kan vise sig at være katalysatorer for en række af de politiske tiltag, der opleves mere direkte. Decentralisering, nye ledelsesformer, målstyring, udlicitering og generelle krav om effektivitetsforbedringer er elementer i en overordnet politik afledt af formodninger om brugernes ønsker og krav.

Den øgede decentralisering i den (amts)kommunale sektor skal tænkes ind i ovenstående sammenhæng. Der har været en udvikling i den politiske indblanding i institutionerne og arbejdspladsernes hverdag. Da decentraliseringen slog igennem med mål- og rammestyringens første fase, var det udtryk for en nedtoning af den politiske indblanding. Mens den anden fase med målsætninger og serviceinformation, samt servicedeklaration, virksomhedsplaner, kontraktstyring osv. kan indebære en styrkelse af dialogen mellem den politiske og den administrative ledelse, og dermed øges muligheden for større politisk engagement. Men samtidig ses en tendens til, at mange politikere ikke kan tilpasse deres rolle i de nye ledelsesformer og derfor forfalder til den gamle enkeltsagspolitik. Dvs. tendenser, der er ødelæggende for de nye ledelses- og styringsformer. 

Afledt heraf bliver de udvalgte områder (fx ældrepleje) særligt politisk følsomme i forhold til eksempelvis udliciteringsdebatten, mens andre områder (fx varetagelsen af de grønne områder) er mindre følsomme. Den politiske dagsorden og medieomtale får derfor konsekvenser for ledere og medarbejderrepræsentanters færden i hverdagen. 

Når brugernes behov sættes på den politiske dagsorden, får det to primære konsekvenser: 

1) Brugerne bliver mere synlige for de ansatte i den (amts)kommunale sektor som en gruppe med behov, der skal serviceres. Fokus på borgerne som kunder  skaber debat omkring de fundamentale bevæggrunde for, at den givne opgave skal være placeret i offentligt regi fremfor privat. 

2) Borgerne bliver opmærksomme på sig selv som kunder. De bliver potentielt aktive i stedet for passive i forhold til det offentlige, og de kan blive mere bevidste om deres politiske magt.

Udviklingen i borgerens rolle og den øgede medbestemmelse i de (amts)kommunale opgaver kan betegnes som et skift fra et top-down til et bottom-up perspektiv. Hvor forholdet tidligere blev defineret og dikteret oppefra af det politiske niveau og deres forvaltninger, bliver krav og forventninger i dag i stigende grad defineret af brugerne. Brugerbestyrelser spiller i den sammenhæng en vigtig rolle på flere områder. Lovgivningsmæssigt skal der være skolebestyrelser på alle folkeskoler; der skal i henhold til Serviceloven være ældreråd i alle kommuner, ligesom der på børne- og daginstitutionsområder både i kommunale tilbud og selvejende institutioner er krav om forældrebestyrelser. Disse fora er formelle og indarbejdet som et led i den (amts)kommunale beslutnings- og kommunikationsstruktur. For ledere og medarbejderrepræsentanter er det på flere områder et relativt nyt forhold at skulle inddrage og forholde sig til disse brugerbestyrelser. På de selvejende institutioner er det brugerbestyrelserne, der sidder med det formelle ansvar for institutionens drift. De har kompetence i forhold til økonomien, men har også det sidste ord i forbindelse med ansættelse og afskedigelse.
 
På en række områder er der også opstået pressionsgrupper uden for det formelle (amts)kommunale regi. Grupperne agerer på egen hånd uden for de regelstyrede baner. Det være sig patientgrupper eller naturfredningsforeninger, som i deres organisering og politiske fremfærd bliver stadig mere organiserede, målrettede og bevidste om medierne som strategiske talerør. Brugere har altid været der, men de stiller højere krav - og er i flere sammenhænge blevet en pressionsgruppe, som de ansatte i den (amts)kommunale sektor må forholde sig til. De er blevet en aktør i det administrative og politiske spil, som ledere og medarbejderrepræsentanterne tager del i. 

2. Budgetter

Som et afgørende led i decentraliseringen får (amts)kommunale arbejdspladser stadig mere indflydelse på egen økonomi - lederne bliver i stigende grad budgetansvarlige. Hensigten er generelt at øge den økonomiske ansvarlighed på de (amts)kommunale arbejdspladser. Ledere og medarbejdere skal lære at betragte deres arbejdsplads som en virksomhed på et marked, der udbyder en vare til en given pris. Den enkelte arbejdsplads skal i stigende grad selv styre økonomien og være ansvarlig for de økonomiske dispositioner.

Udliciteringer og bestiller/udfører-modeller (BUM) er strukturelle tiltag, der følger op på denne tankegang og søger at effektivisere ved at etablere konkurrenceforhold. Virksomhedsformen stiller ledere og medarbejderrepræsentanter over for helt nye udfordringer og krav. For nogle ledere er denne udvikling en længe ventet mulighed - for andre føles det som en trussel, der kun har til hensigt at fjerne deres opmærksomhed fra den faglige ledelse (se afsnittet ’Nye ledelsesformer’). Både ledere og medarbejderrepræsentanter møder en stor udfordring i de afledte krav til økonomisk indsigt. Decentraliseringen af budgetansvar medfører ifølge SU/MED-aftalen, at medarbejderrepræsentanter skal involveres i budgetterne. Dette må forventes at stille nye krav og udfordringer til medarbejderrepræsentanter. 

’Tillidsrepræsentantundersøgelsen 1998’ viste, at tillidsrepræsentanter især efterspørger efteruddannelse, der kan give bedre indsigt i budgetterne. Medarbejderrepræsentanterne i den (amts)kommunale sektor vil derfor formentlig, afledt af de nye organisationsformer, få et uddannelsesbehov på dette område. I hvor stort omfang, medarbejderrepræsentanter bør inddrages og være medansvarlige for budgetterne, er en fortsat diskussion. 

3. Virksomhedsplaner og kontraktstyring

Virksomhedsplanerne er et ledelsesværktøj, som (amts)kommunerne i stigende grad har taget i brug i løbet af 1990’erne. Hensigten med planerne er at udforme en slags kontrakt mellem forvaltning, byråd, institution og brugerbestyrelse. Planerne kan fungere som grundlag for en øget dialog med politikerne; de kan styrke en mere synlig ledelse; de kan skabe fokus på målfastsættelse; og endelig kan de muliggøre at brugeren kan vurdere den givne ydelse. Virksomhedsplaner kan på den led knyttes til det formelle krav, der stilles til kommunalbestyrelserne om at vedtage overordnede målsætninger og levere serviceinformation og -deklarationer, der informerer borgerne om de kommende serviceydelser. 

Den enkelte (amts)kommunale institution skal fungere som en virksomhed med en række overordnede mål, der danner ramme for lederes og medarbejderes ageren. Virksomhedsplanerne er bl.a. tænkt som et dialogværktøj, der skal skærpe dialogen omkring de mål, man har på arbejdspladsen, og de mål man overordnet i (amts)kommunen ønsker at stræbe imod. KL har udarbejdet et standardkoncept som skabelon for, hvad virksomhedsplanerne skal indeholde. Skabelonen for virksomhedsplanerne skal som udgangspunkt indeholde informationer om ledelse, personale, målgrupper, de fysiske rammer, samt relevante lovkrav. De økonomiske rammer og nøgletal skal dokumenteres, og arbejdspladsens aktiviteter beskrives. ’Virksomhedens’ overordnede mål skal skitseres, og disse udmøntes efterfølgende i detailmål (service-, produktions- og effektmål). Det er op til arbejdspladsens medarbejdere at nå til enighed om et fælles sprog for den konkrete udarbejdelse. På sigt er målet, at planerne skal fokusere på forandringer og udviklingsinitiativer i forhold til den overordnede målstyring. Kravene i virksomhedsplanen skal vurderes i forhold til henholdsvis 1) internt brug; 2) brugerkrav; og 3) det politiske system.

Et mål med virksomhedsplanerne kan desuden være at bidrage til etableringen af nogle fælles procedurer og kulturer i (amts)kommunen. De (amts)kommunale arbejdspladser er typisk forholdsvis heterogene. Virksomhedsplanerne kan i den forbindelse være med til at danne fundamentet for opbyggelsen af en større ensartethed. 

Idet virksomhedsplanerne skal være tilgængelige for både borgere, brugere, administration og politikere i (amts)kommunen, vil de være med til at sætte den enkelte leders prioriteringer i et nyt og mere krævende søgelys end tidligere. Det er et redskab, der øger synligheden af de valg, der træffes på arbejdspladsen, og det skaber øgede krav til lederne om en velovervejet prioritering af ressourcerne. Visioner, mål og resultater vil blive vurderet både internt og eksternt i forhold til den enkelte arbejdsplads. 

Ledelsen får, som hovedansvarlig, opgaven med at udfylde virksomhedsplanerne, men i processen med at sikre en forankring og accept af denne på arbejdspladsen vil det typisk kræve en omfattende inddragelse af medarbejdere og/eller medarbejderrepræsentanterne.

Selv om virksomhedsplaner således er et ledelsesværktøj, er det spørgsmålet, om alle ledere vil tage det til sig i første omgang. Virksomhedsplanerne kræver, at lederen træder i karakter som en leder, der stiller krav til medarbejdere og kollegaer om effektivitet og opfyldelse af målsætninger. På nogle arbejdspladser vil det betyde, at lederen bliver tydeligere som leder end tidligere som kollega. 

Kravet til arbejdspladsen om at udforme en virksomhedsplan kan sætte de eksisterende roller og sociale relationer under pres for forandring. Et resultat afledt heraf kan blive, at man på den enkelte arbejdsplads finder sammen i fælles front mod de udefra kommende krav. Ledere, der ønsker at bruge virksomhedsplanerne som et reelt styrings- og dialogredskab, står overfor en betydelig opgave med at få formidlet og forankret idéen på den enkelte arbejdsplads. 

For medarbejderrepræsentanten består udfordringen bl.a. i at sikre, at der i lederens jagt på ambitiøse målsætninger ikke indgås kompromiser med tidligere opnåede personalemæssige forhold. Medarbejderrepræsentanten skal være på vagt overfor eventuelle konfliktforhold og indgå i en konstruktiv dialog med både ledere og kollegaer om de mulige konsekvenser af de fremsatte visioner. En opgave for medarbejderrepræsentanterne er at sørge for, at de brugerorienterede målsætninger ikke får forrang for de personalemæssige udviklingsbehov. Virksomhedsplanerne kan også vise sig at få en væsentlig rolle i forhold til den nye løndannelse. De vil blive centrale dokumenter, når der skal skabes en sammenhæng mellem medarbejdernes løn og de skitserede mål på arbejdspladsen. Ledere og medarbejderrepræsentanter skal i fællesskab være med til at sikre, at der sker den nødvendige kobling, således at man i virksomhedsplanerne kan finde de mål, som man i lønsystemet bliver vurderet i forhold til. 

Kontraktstyring
Næste skridt efter etableringen af virksomhedsplanerne vil i nogle tilfælde vise sig at være etableringen af en endnu mere bindende kontrakt. Den såkaldte kontraktstyringsform, der er blevet introduceret i 1990’erne, stiller mange af de samme krav til ledere og medarbejderrepræsentanter som virksomhedsplanerne, men indebærer en øget forpligtelse til overholdelse af de vedtagne mål (dog typisk ikke juridisk forpligtende). Kontrakterne skaber mulighed for en styringsdialog omkring en række langsigtede målsætninger; de skaber rum for øget frihed inden for de fastsatte ramme, men fordrer samtidig også en øget ansvarsfølelse blandt både ledere og medarbejdere i den (amts)kommunale sektor. 

Kontraktstyringen kan tage forskellige former. Kontrakterne kan være henholdsvis interne/eksterne, kan omfatte hele arbejdspladsen eller kun nogle segmenter, vil typisk være tidsbestemte fra 1-3 år, kan indeholde både kvalitative og kvantitative mål og kan derudover være et led i en række over/underordnede kontrakter. Kontrakterne vil i stigende grad komme på tale i forbindelse med udmøntningen af den nye løndannelse, hvor eksempelvis de såkaldte direktørkontrakter knytter aflønningen af den enkelte leder til målopfyldelsen i den pågældende kontrakt for arbejdspladsen. 

Udviklingen stiller store krav til den enkelte leder og medarbejderrepræsentant, idet man i stigende grad skal arbejde mod at skabe sammenhæng i kontraktstyringskæden, således at kontrakter på de forskellige niveauer bliver koordineret. Det nye lønsystem bliver ligeledes en del af kontraktstyringskæden, hvor udfordringen for ledere og medarbejderrepræsentanter bliver at få løndannelsen til at støtte op omkring de vedtagne mål i kontrakterne.

4. Udliciteringer og udbud 

Det daglige samarbejdsklima, opgaverne for medarbejderrepræsentanter og ledere og deres indbyrdes relationer ændres nogle steder fundamentalt på de arbejdspladser, hvor der - som en konsekvens af velfærdsstatens fornyelse - sættes opgaver i licitation. Når (amts)kommunale opgaver sættes i licitation, laves der udbudsmateriale på opgaven, så den kan løses under frie markedsvilkår. De (amts)kommunale institutioner og arbejdspladser tvinges derigennem til at gå i fri konkurrence med private leverandører. Udviklingen kræver overvejelser over, hvordan den samfundsmæssige forpligtigelse, loyalitetsfølelse og ansvarsfølelse, der traditionelt lå hos den offentligt ansatte i de (amts)kommunale institutioner kan bevares. Det må forventes, at en del faggrupper i første omgang vender sig imod denne udvikling og muligvis i anden omgang opstiller betingelser. Spørgsmålet er dog, om en privat og en offentlig arbejdsplads kan konkurrere på lige vilkår med de meget forskellige vilkår, som de har eksisteret under. 

Begge disse spørgsmål stiller - såvel formelt gennem aftaleregler, lovgivning og samarbejdsaftaler som uformelt i forhold til mere ideologiske overbevisninger - medarbejderrepræsentanter og ledere over for en række opgaver og afklaringsspørgsmål. 

Der er indgået protokollat mellem parterne på det (amts)kommunale område om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering. Baggrunden for protokollatet var, at man ved OK97 nåede til enighed om, at virksomhedsoverdragelsesloven (EU-lov) og de gældende samarbejdsregler ikke var omfattende nok til at dække de videregående drøftelser, der foregik på lokalt plan i forbindelse med licitationsrunder. Af protokollatet fremgår bl.a. at:

•	SU/MED-udvalg skal inddrages, inden der træffes (amts)kommunal beslutning om udbud/udlicitering, for at medarbejdernes synspunkter kan indgå i beslutningsgrundlaget.
•	Ifølge SU-/MED-aftale skal medarbejderne inddrages ved større omstillings- og rationaliseringsprojekter.
•	SU/MED-udvalg kan nedsætte en projektgruppe i forbindelse med sådanne omstillinger mv. Projektgruppens arbejde skal tilrettelægges således, at medarbejdere såvel direkte som indirekte kan inddrages i drøftelserne. 
•	Følgende forhold bør indgå i projektgruppens drøftelser: teknik; økonomi; arbejdstilrettelæggelse af opgaverne; personaleforhold og –overdragelse; uddannelsesbehov og –krav; og endelig arbejdsmiljø.

Træffes der politisk beslutning om, at opgaven skal i udbud, skal den (amts)kommunale udbudsgiver overveje, hvad der skal sikres indeholdt i udbudsmaterialet. I forbindelse med, at serviceydelsen udbydes i licitation, er det ifølge Lov om virksomhedsoverdragelse og Protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering påkrævet en dialog mellem den (amts)kommunale arbejdsplads, der tidligere leverede serviceydelsen, og den (amts)kommunale udbudsgiver. 

Hvis serviceydelsen overgår fra den tidligere (amts)kommunale arbejdsplads til privat virksomhed, indtræder lov om virksomhedsoverdragelse. Det er netop her, at dialogen mellem den (amts)kommunale udbyder og den (amts)kommunale arbejdsplads, der tidligere forestod serviceydelsen, skal tage sit udgangspunkt. Udbudsmaterialet fodrer derfor en tæt dialog mellem udbyder og den arbejdsplads, der tidligere forestod - og eventuelt også efterfølgende forestår - serviceydelsen. 

En forudsætning for, at en (amts)kommunal arbejdsplads kan afgive tilbud på en (amts)kommunal opgave er, at arbejdspladsen er adskilt fra udbyder, så der ikke opstår habilitetsproblemer. Lovgivningsmæssigt som forretningsmæssigt kan det ikke forsvares, at samme del af organisationen både kan udbyde og give tilbud på en opgave i en fri konkurrencesituation. Derfor kan det være nødvendigt fx at anvende en form for bestiller-udfører-model (BUM).

Udbud og udlicitering efterlader en lang række opgaver til såvel medarbejderrepræsentanter som ledere. Ligeledes må det forventes, at relationen mellem parterne, i en sådan for arbejdspladsen usikker periode, ændres fundamentalt. 

5. Medindflydelsesfora 

’MED’-aftalen, hvor ’MED’ står for medindflydelse og medbestemmelse, er rammeaftalen, som KL, Amtsrådsforeningen, Købehavns og Frederiksberg Kommuner samt KTO indgik i 1996 med det formål at fremme medindflydelse og medbestemmelse på de (amts)kommunale arbejdspladser. Rammeaftalen er skelsættende. I sit fundament erstatter aftalen den tidligere aftale om ’Tillidsrepræsentanter, samarbejde og samarbejdsudvalg’. At MED-aftalen kommer netop nu, begrundes dels i decentraliseringsprocessen og dels i den ændrede arbejdsorganisering, der har fundet sted de seneste årtier. 

Rammeaftalen om medindflydelse stiller som udgangspunkt krav om, at der per 15/2-97 blev nedsat et forhandlingsorgan til diskussion af oprettelsen af et MED-udvalg i den enkelte (amts)kommune. Det har imidlertid ikke ført til etableringen af MED-udvalg/-aftaler i alle kommuner, men primo 2000 var der indgået aftaler i godt 1/3 af kommunerne og 2/3 dele af amterne. Har man ikke kunnet nå til enighed om udvalgets form og indhold, er de hidtidige udvalg fortsat, og etableringen af MED-udvalg sat i bero. I en del (amts)kommuner er der således ikke etableret MED-udvalg i den ’nye’ forstand, men SU, HSU og/eller CSU eksisterer fortsat. 

I den lokale MED-aftale etablerer man de lokale politikker og procedurer, der skal danne ramme for, hvordan MED-samarbejdet skal udvikle sig. Aftalerne, som indgås i MED-udvalg, kan omhandle personalepolitiske principper, arbejdsmiljø, ligestilling, forhold for ældre ansatte, ansættelser/afskedigelser, efteruddannelsesaktiviteter, arbejdsforhold, arbejdstider, det rummelige arbejdsmarked m.m. Ligeledes påhviler det det øverste MED-udvalg at drøfte visse generelle emner af betydning for hele (amts)kommunen, fx uddannelse, sociale kapitler mv. 

Hensigten med de lokale MED-udvalg er, at der mellem arbejdsgiverne og arbejdstagerne skabes et bedre samarbejdsmiljø og en tættere dialog. Aftalen stiller krav til de lokale ledere om, at medarbejderne samt tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne gennem en kombination af medbestemmelse og medansvar får en øget indflydelse på deres egen arbejdsplads. Aftalen opsætter spilleregler for en konstruktiv udvikling på arbejdspladsen i et samspil parterne imellem. Aftalen skal også sikre en større integration mellem samarbejds- og arbejdsmiljøsystemet. Arbejdsmiljøet skal tænkes ind i alle væsentlige beslutninger og afledt heraf diskuteres i et bredere perspektiv. 

Ved vedtagelsen af den lokale MED-aftale i (amts)kommunen er parterne gensidigt forpligtiget til både at forsvare og anvende den. Aftalen kan på den måde være med til at sætte lederens arbejde og samarbejdet med tillids- og sikkerhedsrepræsentanter ind i en ny kontekst. 

Samarbejdet har, afledt af MED-systemets implementering, fået en mere forpligtende karakter for lederen. Der stilles større krav til en forståelse for helheden på arbejdspladsen. Lederen er blevet ansvarlig for at etablere rammerne for samspillet, og dette kræver etableringen af en kultur baseret på gensidig tillid. Systemet forudsætter, at lederne tænker i samarbejdsbaner ikke kun i forhold til personalepolitikken, men også i forhold til service og kvalitet i (amts)kommunen. Lederne har som katalysatorer i processen fået en afgørende rolle i at muliggøre det udvidede samarbejde i praksis. Ledelsesformen forskydes fra den mere regelbundne styring og opgaveløsning hen imod en mere fleksibel, samarbejdsorienteret og frem for alt koordinerende funktion. En åben dialog mellem ledere, medarbejdere og deres repræsentanter er i denne proces en afgørende forudsætning for, at systemet kan fungere efter hensigten. 

Ikke kun lederen, men også medarbejderrepræsentanterne har naturligvis fået en meget central rolle i implementeringen af aftalen. Medarbejderrepræsentanterne skal være med til at sikre et ejerskab hos både ledere og medarbejderne. I relationen til medarbejderne skal de opfordre til deltagelse, engagement og øget medindflydelse. Kun gennem en udbredt tiltro til systemet og forståelse for dets muligheder vil systemet blive i stand til at fremme samarbejdet på arbejdspladsen. Afgørende er det derfor, at medarbejderrepræsentanterne har en bred forståelse for både deres handlemuligheder, det udvidede råderum og den nye kontekst, de indgår i. I forhold til lederne skal de sikre, at der gives rum for den medindflydelse, som systemet lægger op til. De skal følge op på samarbejdet med lederne, indgå i fortsat dialog og deltage aktivt i udviklingsinitiativer.

Den øgede medindflydelse skærper videnskravene til både medarbejderrepræsentanterne og lederne i de øverste MED-udvalg. Mængden af specifik viden, som medarbejderrepræsentant og ledere forventes at være fortrolige med i forbindelse med de mange rammeaftaler og afledte retningslinier, er øget betydeligt. Det stiller skærpede videnskrav til medarbejderrepræsentanter og ledere i MED-udvalgene. Det gælder også ledere og medarbejderrepræsentanter i de (amts)kommuner, hvor man ikke har indgået en MED-aftale, men fortsat har HSU, SU etc. 

De mangesidede opgaver stiller store krav til overblik i det daglige, men også i forhold til en kvalificeret deltagelse i MED-udvalget. MED-aftalerne stiller også krav til, at der i (amts)kommunerne etableres velfungerende informationsrutiner, som sikrer en effektiv informationsspredning. Både ledere og medarbejderrepræsentanter skal føle sig velinformerede og godt klædt på i forhold til henholdsvis arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforholdene. Den generelle orientering omkring disse forhold og en forståelse af informationerne fra både ledere og medarbejderside er essentiel for de gensidige drøftelser i MED-udvalgene.

6. Rekruttering og fastholdelse

Den (amts)kommunale sektor må i de kommende år forvente en betydelig konkurrence om arbejdskraften. Ungdomsårgangene er små, og de unge kan i højere grad vælge og vrage på arbejdsmarkedet. For initiativrige og ambitiøse unge har den (amts)kommunale sektor traditionelt ikke haft den store tiltrækningskraft. Den er blevet betragtet som en bureaukratisk regelstyret sektor. Dette ry må den (amts)kommunale sektor forsøge at komme til livs, hvis den stigende mangel på arbejdskraft på udvalgte områder ikke skal give problemer med at opretholde serviceniveauet. Inden for visse områder i den (amts)kommunale sektor tegner problemet sig særligt tydeligt. I ældreplejen bliver det eksempelvis stadig vanskeligere at rekruttere og fastholde medarbejdere. Problemet i denne sektor er, at arbejdet er hårdt og opslidende, har lav status, er meget udskældt i offentligheden og uden de store muligheder for personlig udvikling eller karriere.

I andre sektorer spiller demografien ind på en anden måde. I løbet af de næste fem år bliver der et stigende behov for folkeskolelærere, fordi de store børneårgange nu er ved at være skolemodne. Der bliver her behov for uddannelse af flere lærere, og det bliver en udfordring for kommunerne at tiltrække og fastholde arbejdskraften. Især i de mindre kommuner i provinsen forudser man problemer med at tiltrække og fastholde visse grupper af medarbejdere (fx lærere). Store afstande til fx kulturelle tilbud kan betyde, at man i stigende grad bliver nødsaget til at skabe en bevidsthed omkring, hvordan man skaber ’en attraktiv (amts)kommune’ for at undgå, at arbejdskraften holder sig væk. Udviklingen i den (amts)kommunale sektor betyder, at man i disse år er begyndt at forholde sig strategisk til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. 

En række rammeaftaler retter sig i forlængelse heraf mod rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Der er indgået en rammeaftale om seniorpolitik, som både indbefatter seniorordninger, generationsskifteordninger og fratrædelsesordninger. Der er således tale om både at fastholde eksisterende arbejdskraft, og samtidig også at sikre et fornuftigt generationsskifte. 

En række andre personalepolitiske tiltag retter sig indirekte mod at tiltrække og fastholde yngre arbejdskraft. Ny løndannelse, efteruddannelse og kompetenceudvikling, medarbejderudviklingssamtaler, en øget indsats på arbejdsmiljøområdet etc. kan alt sammen betragtes som mulige elementer i en rekrutterings- og fastholdelsesindsats.

Et afgørende succeskriterier er, om de overordnede aftaler og tiltag også bliver implementeret som et element i rekrutterings- og fastholdelsespolitikken - både på overordnet (amts)kommunalt plan og på den enkelte arbejdsplads. Her spiller ledere og medarbejderrepræsentanter en central rolle i at etablere en sammenhæng og skabe en målrettet politik for rekruttering og fastholdelse. Der er intet, der formelt forpligter parterne til at arbejde på at skabe en sådan fremadrettet politik. 

Det kræver derfor velovervejede valg og deraf følgende arbejde at bruge rammeaftalerne, som de foreligger nu, til at skabe en konsistent og sammenhængende rekrutterings- og fastholdelsespolitik, der kan løfte opgaven. 

Rekruttering og fastholdelse i en konkurrencesituation er således en ny opgave for ledere og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor. For så vidt, at man i det enkelte amt/kommune ønsker at arbejde seriøst med dette område, vil det kræve, at man arbejder både på at gøre jobbet og jobindholdet attraktivt og på at få formidlet mulighederne i sektoren til de unge. Ledere og medarbejderrepræsentanter må forventes i højere grad end tidligere at skulle ud i en markedssituation - som konkurrenter til arbejdskraft. 

7. Efteruddannelse og kompetenceudvikling

Udvikling af de menneskelige ressourcer tillægges stadig større betydning, både i den (amts)kommunale og i den private sektor. Det øgede fokus på udviklingen af medarbejdere i den (amts)kommunale sektor har flere årsager. Opgaverne blevet stadig mere komplekse, og kravene til effektivitet og kvalitet er steget. Man skal  rationalisere og optimere organisationens anvendelse af de menneskelige ressourcer. Kompetenceudviklingen skaber mobilitet og fleksibilitet på arbejdsmarkedet ved at øge den enkeltes muligheder og hindre marginalisering. Her er altså tale om hensynet til individet. Derudover kan gode muligheder for efteruddannelse og kompetenceudvikling tiltrække og fastholde medarbejdere. Denne mulighed er måske særlig interessant for den (amts)kommunale sektor i almindelighed, fordi mulighederne for at tiltrække og fastholde medarbejdere via lønmidler (endnu) er begrænsede.

Rammeaftalen om kompetenceudvikling opfordrer til, at kompetenceudvikling er en del af personalepolitikken, og det fordrer helhedstænkning. 

Selv om der på en lang række felter allerede er anbefalinger i forbindelse med rammeaftalen på området, må det forventes at blive en betydelig udfordring for ledere og medarbejderrepræsentanter at definere behovet for efteruddannelse på de enkelte områder. Det gælder både på den enkelte institution/arbejdsplads og på det centrale niveau i (amts)kommunerne.

På det mere overordnede lederplan (fx kommunaldirektør) kan det også handle om en differentieret uddannelsesstrategi, især hvis uddannelse og kompetenceudvikling handler om tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft fra de ’smalle ungdomsårgange'. På nogle områder (fx ældrepleje; folkeskolelærere; HK’ere; uddannede pædagoger; og akademikere i amternes miljøfunktioner) kan der nu forudses mangel på arbejdskraft, og det kunne følgelig være områder, som man satsede ekstra meget på - på bekostning af andre områder. 

Medarbejderrepræsentanterne forventes at være løbende involveret i tilrettelæggelsen af efteruddannelse og kompetenceudvikling. Minimumskravet er, at de medarbejderrepræsentanter, der sidder i hoved MED-udvalg, én gang om året skal diskutere uddannelsespolitik. Her besluttes særlige indsatsområder fx i forhold til faggrupper, ufaglærte, ligestilling eller lignende. Som forberedelse til disse møder forventes det, at medarbejderrepræsentanterne indhenter synspunkter, forslag mv. fra deres respektive baglande. 

For medarbejderrepræsentanterne i den (amts)kommunale sektor må det forventes at være en udfordring både at tilgodese sit baglands ønsker om uddannelse og samtidig også sikre, at visse medarbejdergrupper ikke falder uddannelsesmæssigt bagud, således at der ikke skabes et uddannelses- og kompetencemæssigt B-hold. 

8. Ny løndannelse	

I foråret 1997 indgik de (amts)kommunale arbejdsgivere og KTO en skelsættende rammeaftale om en ny løndannelse. Aftalen har efterfølgende været forhandlet i de forskellige personaleorganisationer og har resulteret i, at mere end 96% af de (amts)kommunalt ansatte i dag er omfattet af de nye lønsystemer.

Reformen af lønsystemerne kan ses som et led i de senere års omstilling mod øget fleksibilitet og fokus på målopnåelse. Lønsystemet afspejler en generel modernisering og effektivisering, der i høj grad kommer til at påvirke dagligdagen for de (amts)kommunalt ansatte. Decentraliseringen betyder, at kompetencen vedrørende løn og ansættelsesvilkår gradvist flytter fra de centrale til de decentrale lønforhandlinger. 

Målsætningen er, at den ny løndannelse som et strategisk værktøj skal understøtte målene på den (amts)kommunale arbejdsplads. Der skal skabes en sammenhæng mellem arbejdsindsats, målopnåelse og løn, således at man kommer de automatiske anciennitetsstigninger i det gamle lønsystem til livs. Den ny løndannelse indgår i et komplekst spil. Og hvilken rolle lønnen skal spille, skal afklares i (amts)kommunerne og ude på de enkelte arbejdspladser. Det skal bl.a. overvejes, i hvilket omfang man vil integrere (efter)uddannelse, seniorpolitik og pensionsordninger i lønovervejelserne.

De ansatte i (amts)kommunerne vil få deres løn udbetalt som en centralt aftalt grundløn suppleret med en række tillæg baseret på funktioner, kvalifikationer og resultater. Lønsystemets fire dele ser således ud:

1. Grundløn:	2. Funktionsløn:	3. Kvalifikationsløn:	4. Resultatløn:	
 - en basisløn der forhandles centralt udfra et objektivt grundlag for den enkelte stillingsgruppes niveau. Forventes anvendt ved ansættelse af nyuddannede.	- et tillæg der kan aftales både centralt og decentralt. Tillægget knyttes til jobfunktioner, der ligger ud over det, der forventes varetaget i en grundløn.	- et tillæg der er knyttet til den enkelte persons kvalifikationer og indsats. Tillægget kan aftales centralt eller decentralt og vil typisk indebære en personlig vurdering.	- aftales decentralt og vil være baseret på direkte målelige og konstaterbare resultater. Tillægget kan tildeles udfra både en kvalitativ og en kvantitativ dimension.	

Grundlønnen samt dele af de øvrige lønelementer aftales centralt mellem de (amts)kommunale arbejdsgiverparter og personaleorganisationerne, mens de mere specifikke rammer for løntillæggene aftales i de enkelte (amts)kommuner sammen med de lokale repræsentanter fra lønmodtagerorganisationerne. Løn- og personalepolitikken skal årligt drøftes overordnet i (amts)kommunernes øverste MED- eller samarbejdsudvalg, således at lønsystemet opdateres til et redskab, der understøtter de områder og kompetencer, som den enkelte (amts)kommune ønsker at lægge vægt på. 

Forhandlinger om funktions- og kvalifikationsløn skal så vidt muligt kun finde sted en gang årligt. Tidsfristerne og reglerne for forhandlingerne aftales i (amts)kommunens øverste MED- eller samarbejdsudvalg. Der kan indgås forhåndsaftaler om kriterierne for både funktions- og kvalifikationsløn. Sådanne tillæg kan udløses automatisk, så snart de nedskrevne betingelser er opfyldt. Etablering af forhåndsaftalerne har været et af de første skridt i implementeringen af den nye løndannelse. Forhandlingerne har typisk vist sig at være meget tidskrævende for både ledere, tillidsrepræsentanter og organisationsrepræsentanter. 

Den decentrale forhandling af de nye lønformer indgås mellem amtsrådet/kommunalbestyrelsen samt de bemyndigede i (amts)kommunen, dvs. repræsentanterne i den forhandlingsberettigede organisation. Løn- og Personalekontoret i den enkelte (amts)kommune har i implementeringsfasen typisk hovedansvaret for forhandlingerne om forhåndsaftaler samt selve organiseringen af forhandlingsprocessen.

I (amts)kommunerne har første led i implementeringen af den ny løndannelse været at få præciseret kriterierne og defineret grænserne for henholdsvis funktions- og kvalifikationstillæg. Den nye kontekst, som lønnen skal indgå i, vil automatisk give grobund for en diskussion af de forskellige gruppers betingelser for opnåelse af tillæg og berettigelsen af diverse lønniveauer. Den enkelte overenskomst vil typisk udstikke forholdsvis konkrete kriterier (obligatoriske eller vejledende) for kvalifikationslønnen, men disse kan efter behov suppleres lokalt. 

Afledt af de mange krav, som den ny løndannelse stiller til tillidsrepræsentanterne, har man i overenskomsterne fastslået, at tillidsrepræsentanterne ikke må blive stillet ringere lønmæssigt end den gruppe, de er repræsentanter for. Tillidsrepræsentanterne kan på den måde kompenseres for en eventuel manglende lønudvikling. Der kan endvidere lokalt indgås aftaler for kvalifikationer, som er opnået gennem varetagelse af hvervet. Tillidsrepræsentanternes vilkår behandles videre i afsnittet ’Tillidsrepræsentantvilkår’.

Det forudsættes, at der som vejledning for de lokale lønforhandlinger udarbejdes lønstatistikker i (amts)kommunerne for de enkelte grupper. Materialet bør som minimum angive: lønniveau; procentstigning for gennemsnitsløn; gennemsnitstillæg og gennemsnitspension. 

Nye funktioner og roller i forbindelse med den nye løndannelse
Tillidsrepræsentanterne kommer til at spille en afgørende rolle i processen med at implementere det nye lønsystem. Funktionen som tillidsrepræsentant får tilføjet nye dimensioner, og kompetencekravene øges generelt. Lønsystemet stiller store krav til tillidshvervet både personligt og fagligt. Tillidsrepræsentanten forventes i forbindelse med den nye løndannelse bl.a. at deltage i processen med at fastsætte de lokale rammer for løntillæggene; at være fagligt hjemme i den forhandlede overenskomst samt at bidrage til vurderingen (forhandlingen) af hvilke/hvor store tillæg, der skal udbetales til hvilke medarbejdere. 

Forhandlingssituationen bliver en ny udfordring for tillidsrepræsentanten, der som noget helt nyt kommer til at spille en afgørende rolle i prioriteringen af de decentrale lønmidler på arbejdspladsen. Der er dog stadig ingen endelig afklaring af forholdet mellem tillidsrepræsentanterne og repræsentanterne for de lokale fagforeninger. Tendensen er, som beskrevet, at tillidsrepræsentanterne vil få forhandlingsopgaven, men organisationerne vil i stor udstrækning fastholde aftalekompetencen. 

Forhandlingsfunktionen skal køres parallelt med det mere traditionelle arbejde som talsmand for medarbejderne. Tillidsrepræsentanterne får i den forbindelse behov for tilegnelse af mange nye kompetencer. Viden om diverse rammeaftaler, overenskomster, lønsummer, kriterier for tillæg, regler omkring forhåndsaftaler osv. skaber potentielt en større afstand til de menige kollegaer, og det vidensforspring, som tillidsrepræsentanten automatisk vil få, skaber behov for øget dialog og en udvidet formidlerrolle fra tillidsrepræsentantens side. Overfor medarbejderne skal tillidsfolkene være formidlere, forhandlere, sparringspartnere og bidrage til en aktiv udvikling af arbejdspladsen med hensyn til både de praktiske og de personalepolitiske områder. 

Det bliver også en opgave for tillidsrepræsentanterne at minimere den utryghed, som et præstationsbaseret lønsystem kan påføre medarbejderne. Tillidsrepræsentanterne kan forsøge at tage højde for dette i forbindelse med udformningen af resultatindikatorer for løndannelsen. Tillidsrepræsentanten skal sikre, at man undgår favoriseringer; tage højde for eksterne forhold, der kan påvirke en medarbejders arbejdsindsats; undgå usikre målinger af resultater etc. Tillidsrepræsentanternes øgede kompetencer i forbindelse med de nye funktioner sætter dem i en rolle som kvalificerede medspillere i forhold til lederen. I forbindelse med både økonomi, overenskomster, faglig/teknisk viden, kommunikation, organisationsudvikling, teknologi og uddannelse kan man forvente, at tillidsrepræsentanterne i stigende grad vil fungere som sparringspartnere.

Lederne i (amts)kommunerne såvel som tillidsrepræsentanterne bliver konfronteret med store udfordringer i forbindelse med den nye løndannelse. Løndannelsen ændrer ledelsesfunktionen og muligvis også relationen til medarbejderne. I modsætning til tidligere skal lederne både tage stilling til kriterierne for løndannelsen og til aflønningen af den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Beslutninger, der førhen hovedsageligt blev taget på centralt plan. Det bliver en omstillingsproces for mange ledere at skulle lede på helt nye områder, der førhen har ligget på andre borde. 

Hvorvidt tillidsrepræsentanterne er klædt på til den ny løndannelse, er meget afhængig af det kompetencemæssige (de)centraliseringsniveau, der har været tradition for i det enkelte forbund: Nogle tillidsrepræsentanter har kørt lønforhandlinger i mange år, mens andre aldrig har prøvet det. De tillidsrepræsentanter, der har haft forhandlingskompetencen, skal naturligvis opkvalificeres inden for rammerne af den ny løndannelse, men de har nogle grundlæggende forhandlingstekniske færdigheder på plads - i modsætning til dem, der aldrig har haft decentraliseret forhandlingskompetencen. 

En betydelig opgave for tillidsrepræsentanter bliver desuden at få kollegaer til at blive aktive medspillere. Trods det, at beløbet p.t. er lille, kan de forhandlinger, som afsluttes nu, komme til at få betydning langt frem i tiden. For tillidsrepræsentanterne er opgaven således ikke blot selv at være klædt på til forhandlingerne - men også at motivere medarbejderne til at give et solidt mandat.

Udfordringen bliver på sigt at få lønnen til at fungere som et styringsredskab - en vejviser for arbejdsindsatsen og den ønskede fremtidige udvikling på arbejdspladsen. Ledernes opgave bliver at udnytte den fleksibilitet og det råderum, som lønsystemet skaber, og den opgave kræver et udvidet samarbejde med tillidsrepræsentanterne. Den nye løndannelse forudsætter, at der på den enkelte arbejdsplads skabes en konstruktiv dialog om, hvilke værdier og holdninger til arbejdskvaliteter man ønsker at lægge ind som parametre i lønsystemet. Det bliver både ledernes og tillidsrepræsentanternes opgave at sikre en opbakning omkring de vedtagne mål, bl.a. gennem en prioritering af lønnen. Forankringen af den ny løndannelse blandt medarbejderne bliver afgørende, hvis man vil undgå barrierer i implementeringsfasen. Medarbejdernes accept er en forudsætning for, at der eksempelvis ikke sker en generel svækkelse af opgaver, som ikke medfører løntillæg. 

Afsluttende om den nye løndannelse kan det siges, at det ikke kun er på indholdssiden, at man står over for nye udfordringer. Rammeoverenskomster giver muligheder for, at organisationer forhandler sammen. Når forhandlingsfora dannes, skal der træffes beslutninger om, hvorvidt man vil forhandle flere organisationer sammen eller hver for sig. Både ledere og tillidsrepræsentanter skal kunne overskue disse konstellationer og være i stand til at tage del i et sådanne forhandlingssamarbejde. Det vil imidlertid ofte være tillidsrepræsentanterne, der i det daglige bliver konfronteret med de praktiske implikationer af forhandlingskonstellationerne. Udviklingen vil vise, om faglige fællesskaber fra tidligere tider opløses, og nye samarbejdsfora opstår. Et fremtidsscenarie, der vil stille helt nye og strategiske krav til parternes forhandlingskompetencer.

9. Socialt kapitel - skånejob, fleksjob m.m.

Rammeaftalen om det sociale kapitel er ganske omfattende. Den omfatter både fleksjob, skånejob og puljejob, revalidering og aftalebaserede job på særlige vilkår. Og den er overordnet rettet både mod personer, der allerede er i arbejde i den (amts)kommunale sektor, og mod personer udefra, som af helbredsmæssige årsager ikke kan beskæftiges på anden måde. Endelig er den også rettet mod forbedring af det psykiske og fysiske arbejdsmiljø.

Minimum én gang om året skal de overordnede retningslinjer for ansættelse af ledige eller personer med nedsat arbejdsevne drøftes i det øverste MED- eller samarbejdsudvalg. 

Aftaler om ansættelse på særlige vilkår påbyder parterne først at undersøge, om personer kunne fastholdes på ordinære vilkår ved en anden tilrettelæggelse af arbejdet. Aftalen om fleksjob og aftalen om arbejdsprøvning, revalidering m.m. henholder sig til loven om aktiv socialpolitik. Her har de (lokale) repræsentanter for vedkommende forhandlingsorganisation forhandlingsret om løn- og ansættelsesvilkår.

Som en konsekvens af rammeaftalen stilles medarbejderrepræsentanter og ledere overfor at skulle diskutere og definere de sociale kapitlers indhold – samt eventuelle handlingsplaner. Det står imidlertid relativt åbent, hvem der skal initiere handlinger på området. Eneste forudsætning for at opfylde aftalen (om end måske ikke intentionen) er for så vidt, at man i den enkelte (amts)kommune én gang om året diskuterer de sociale kapitler.

I både den offentlige og i den private sektor har tendensen været, at det har været nemmere at lave aftaler for personer på særlige ansættelsesvilkår, der allerede er i job på den enkelte arbejdsplads, end for personer, der befinder sig uden for arbejdsmarkedet. Endvidere har SFI (Socialforskningsinstituttet) identificeret tegn på, at private virksomheder, der som udgangspunkt har været tilbageholdende med anvendelsen af de sociale kapitler, på længere sigt rent faktisk har vist sig at være bedre til at sikre varige ansættelser, mens (amts)kommunerne har været gode til at aktivere folk på forskellige mere eller mindre midlertidige ordninger.

På forskellig vis kan fleksjobs, skånejobs, puljejobs og ansættelser på særlige vilkår føles som en slags ekstra arbejdsbyrde for såvel ledere som medarbejderrepræsentanter. I forhold til de sociale kapitler har kommunerne to forskellige roller: 1) som socialmyndighed, og 2) som arbejdsgiver. Den enkelte (amts)kommune skal ifølge aftalen være opsøgende i eget regi, men kommunerne har samtidig også via lovgivningen en forpligtigelse til at være social myndighed og servicere både private, amtslige og statslige virksomheder på området. 

Forhandlingerne om betingelserne for ansatte på særlig vilkår, skånejob, puljejob osv. må forventes at optage en del af lederes og medarbejderrepræsentanternes tid. Som det fremgår af rammeaftalen, skal betingelserne forhandles mellem ansættelsesmyndighederne og de (lokale) repræsentanter for den forhandlingsberettigede organisation. Det betyder, at løn- og arbejdsvilkår i princippet skal forhandles, hver gang en person ansættes på disse vilkår. For ansatte på særlige vilkår skal man desuden undersøge, om der er muligheder for at bibeholde en ordinær ansættelse via omskoling, deltidsordning el. lign. 

Reglerne på området for de forskellige jobordninger er ganske komplekse, og det vil være et ikke ubetydeligt arbejde for både ledere og medarbejderrepræsentanter at få sat en ansættelseskontrakt sammen, som tager de relevante hensyn. Hvis ledere og medarbejderrepræsentanter skal leve op til hensigterne i de sociale kapitler, skal de medtænke både de marginaliserede udenfor arbejdsmarkedet såvel som de ansatte, der ikke længere kan bestride deres nuværende job. 

Medarbejderrepræsentanter kan komme til at stå i den situation, at de på den ene side ønsker, at man er samfundsmæssigt solidarisk og søger at integrere de potentielt marginaliserede. På den anden side påhviler det tillidsrepræsentanter at sikre, at løn- og arbejdsvilkår for personer ansat på sådanne vilkår ikke bliver konkurrenceforvridende i forhold til ordinært ansatte, hvor den enkelte arbejdsplads opererer på frie markedsbetingelser. De første forhandlingsresultater på området kan forventes at danne præcedens og er derfor vigtige.

10. Seniorpolitik 

Seniorpolitik har i disse år fået en stigende betydning. Det skyldes ikke mindst, at det inden for visse områder i den (amts)kommunale sektor er blevet vanskeligt at tiltrække og fastholde personale, og at seniorpolitik anses for én af måderne, hvorpå dette problem kan løses. Rammeaftalen om seniorpolitik indbefatter både seniorordninger, generationsskifteordninger og fratrædelsesordninger. 

Formålet med seniorpolitikken er dels at fastholde ældre medarbejdere, dels at sikre acceptable overgange ved afvikling af ansættelsesforhold. Seniorordninger er møntet på at fastholde en medarbejder i en mindre belastende stilling, indtil vedkommende fratræder. Generationsskifteordninger er rettet mod at fastholde ledere og chefer i deres hidtidige jobfunktioner i en periode inden fratrædelse, og fratrædelsesordninger drejer sig om muligheden for ydelse af fratrædelsesbeløb. Generationsskifteordninger kan ikke kombineres med andre elementer i rammeaftalen om seniorpolitik, hvilket fratrædelsesordningerne til gengæld kan. 

Vilkårene for individuelle eller kollektive aftaler om seniorpolitik aftales mellem amtsrådet/kommunalbestyrelsen og den forhandlingsberettigede organisation. At forhandlingsniveauet i den forstand er på et højere plan (mere centraliseret) end en række andre aftaler, antyder måske den principielle betydning, seniorpolitikken har. Formelt set er medarbejderrepræsentanten på den enkelte arbejdsplads ikke nødvendigvis involveret i disse aftaler - men i praksis er det sandsynligt, at såvel medarbejderrepræsentanter som ledere diskuterer vilkårene for seniorpolitik på den enkelte arbejdsplads. Når det gælder principperne og rammerne for fratrædelsesordninger, aftales disse i (amts)kommunens øverste udvalg for medindflydelse og medbestemmelse eller i øverste samarbejdsudvalg, hvis der ikke er indgået MED-aftale. Vilkårene for konkrete ordninger aftales mellem (amts)kommunen og de lokale organisationsrepræsentanter fra den forhandlingsberettigede organisation.

Da seniorordninger kan initieres både fra leder- og medarbejderside, må det forventes, at medarbejderrepræsentanten kan fungere som en vigtig katalysator for, at en seniorordning sættes i værk.

For medarbejderrepræsentanten og/eller den forhandlingsberettigede organisation er det også en opgave at sikre, at eventuelle frigivne timer indarbejdes i den samlede normering, hvis seniorstillingen bevares, men med nedsat timetal. Midler fra effektiviserings- og/eller rationaliseringsoverskud kan bruges i forbindelse med fratrædelsesordninger.

For ledere er seniorpolitikordninger både et middel til at løse et (evt. midlertidigt) problem vedrørende mangel på arbejdskraft, men også en måde at sikre at opnået viden akkumuleres og videreføres på arbejdspladsen. Der er derfor tale om et personalepolitisk ledelsesredskab, hvor udfordringen for lederne er at skabe en sammenhængende og konsistent personalepolitik, der både tilgodeser akutte behov og retter sig fremad mod mere permanente løsninger, der ikke mindst tager højde for fastholdelse af fælles kultur og viden i organisationen.

For medarbejderrepræsentanterne synes de primære nye opgaver at være at sikre en række gode overgangs- og pensionsordninger for de involverede personer. Meget af dette arbejde kan i princippet overlades til den eller de forhandlingsberettigede organisationer, men da der i vid udstrækning vil være tale om individuelle ordninger, må det forventes, at medarbejderrepræsentanten, der oftest kender de lokale forhold bedst, vil blive involveret.

Afgørende er det også, om medarbejderrepræsentanterne bliver involveret i den overordnede og mere langsigtede personalepolitik, hvori seniorpolitikken følgelig indgår. Det er en debat om ledelsesretten - om hvem, der skal lede og fordele arbejdet på seniorpolitikområdet. 
11. Ligestilling

Ligestilling i dette afsnit omhandler både kønsmæssig og etnisk ligestilling.

Kønsmæssig ligestilling
Ifølge Den kommunale styrelseslov pålægges det såvel amterne som kommunerne mindst hver andet år at redegøre for en status af ligestillingen. I efteråret 1999 skulle samtlige amter og kommuner for anden gang offentliggøre deres ligestillingsredegørelse. Formålet var at dokumentere kønsfordelingen og at skabe en lokal debat om ligestillingsarbejdet. Ligestillingsrådet (under Statsministeriet) har været igangsætter og har efterfølgende lavet en samlet evaluering af ligestillingsredegørelserne. Rådets redegørelse har ikke dokumenteret nogen voldsom forskelsbehandling af kvinder og mænd. De redegørelser, man i amter og kommuner har lavet, viser, at der her er en vis opmærksomhed og velvillighed overfor at gøre noget ved kønsproblematikken. 
 
Samarbejdsorganerne, de respektive medarbejderrepræsentanter og lederne må forventes både at deltage i ligestillingsfora, udarbejde retningslinjer og handleplaner, samt sikre en implementeringen af politikkerne inden for ligestillingsområdet. SU-/MED-aftalen kræver desuden, at en del af personalepolitikken skal indeholde  ligestillingselementer. I Ligestillingsrådets redegørelse fremhæves det, at det ofte er i samarbejdsudvalgene, at diskussionen om ligestilling foregår.

Etnisk ligestilling 
En anden skævvridning på de (amts)kommunale arbejdspladser har vist sig at være afledt af etniske forskelle. Arbejdsløshedsstatistikker viser, at etniske minoriteter har større ledighed end andre. Den danske ligestilling skal formelt sikres med loven om forbud mod forskelsbehandling. Loven forbyder bl.a. arbejdsgivere at forskelsbehandle på baggrund af nationalitet eller etnisk oprindelse. I 1999 overtog kommunerne ansvaret for integrationen af udlændinge på arbejdsmarkedet fra Indenrigsministeriet. På denne baggrund har kommunerne en dobbelt rolle som myndighedsudøvende og arbejdsgiver. KL har opfordret egne arbejdspladserne til at indse fordelene ved at ansætte personer med anden etnisk oprindelse. Desuden påpeges, at mangfoldighed i medarbejderstaben kan fremme nytænkning og udvikling og samtidig også være med til at løse nogle af de forventede rekrutteringsproblemer. 

I relationen mellem ledere og medarbejderrepræsentanter betyder etnisk ligestilling et fælles ansvar på de (amts)kommunale arbejdspladser. Fagbevægelsen understøtter, at den etniske ligestilling bør ske med medarbejderrepræsentanter som agenter, hvorfor de opfordrer til en styrket indsats på området. 

12. Arbejdsmiljø 

Selv om arbejdsmiljøindsatsen på de (amts)kommunale arbejdspladser er underlagt lovgivning, er der meget overladt til aftale- og forhandlingssystemet. På arbejdsmiljøområdet er der derfor også udfordringer for relationen mellem medarbejderrepræsentanter (som oftest sikkerhedsrepræsentanter) og ledere. Arbejdsmiljøloven er en rammelovgivning; de overordnede mål udstikkes i lovgivningen, mens rammerne udfyldes gennem bekendtgørelser, anvisninger, cirkulærer og meddelelser med regler. 

Det er arbejdets karakter, antallet af ansatte og spørgsmålet om, hvorvidt arbejdet udføres på skiftende arbejdssteder, som afgør, om der skal være sikkerhedsgrupper og sikkerhedsudvalg på den enkelte arbejdsplads – altså hvordan arbejdsmiljøindsatsen skal organiseres. En sikkerhedsorganisation er lovpligtig, hvis der er mere end fem ansatte på en arbejdsplads, og det er, på grund af det store antal ansatte i amter og kommuner, lovgivningsmæssigt  påkrævet, at arbejdsmiljøarbejdet er organiseret i sikkerhedsudvalg. 

På større arbejdsplader er der forskellige lovpligtige krav til yderligere organisering: Det påhviler den valgte sikkerhedsrepræsentant, sammen med lederen for en afdeling/arbejdsområde, at danne sikkerhedsgrupper, hvis der antal mæssigt er behov herfor - i henhold til lovhjemmel. Ved skifteholdsarbejde (fx hjemmehjælpere) skal der normalt oprettes én sikkerhedsgruppe for hvert hold/team. 

Udviklingen af nye roller, krav og opgaver indenfor arbejdsmiljøområdet er for medarbejderrepræsentanter og ledere særlig udtalt i forhold til de nye arbejdsmiljømæssige områder: Stress; fleksiblitet; socialt arbejdsmiljø; og andre psykosociale problemstillinger. Men der er også opstået en række andre udfordringer dels i kølvandet på lovgivningsinitiativer og aftalebaserede ændringer de centrale parter imellem, dels som følge af hele moderniseringen af den offentlige sektor. 

En af de lovgivningsmæssige ændringer er, at alle virksomheder skal udføre en arbejdspladsvurdering, APV. Reelt har de (amts)kommunale arbejdspladser skullet lave APV’er siden 1993/94 og fra 1999 med lovpligtig skriftlig APV. Undersøgelser viser, at der stadig er flere (amts)kommunale arbejdspladser, der ikke har lavet APV. APV fordrer nye arbejdsmetoder for sikkerhedsorganisationen. Der skal arbejdes mere skriftligt og systematisk, og også rent metodisk lægges der i Arbejdstilsynets bekendtgørelse op til, at man arbejder med spørgeskema eller interview. APV omfatter også det psykiske arbejdsmiljø; arbejdstid; stress; indflydelse; tidspres mv. APV er et lovmæssigt krav om også at tage fat på de psykosociale faktorer i arbejdsmiljøet – som i de senere år er identificeret som et større og større arbejdsmiljøproblem på danske arbejdspladser. 

I MED-aftalen foreligger muligheden for at slå arbejdsmiljøarbejdet sammen med de opgaver, der ligger i samarbejdsudvalgene. En betingelserne herfor er, at arbejdsmiljøarbejdet får et kvalitativt løft. Da aftalen blev indgået, var der fra nogle medarbejderrepræsentanters side frygt for, at eventuelle sammenlægninger af tillidsrepræsentant- og sikkerhedsrepræsentant i én og samme funktion ville betyde, at en ’supertrivselsrepræsentant’ mistede kontakten med baglandet. En anden frygt var, at de to hverv hver for sig fordrer så enorme mængder af viden, at det vil være uoverkommeligt for én person at løfte dem. I bekendtgørelsen opstilles fem minimumskrav til en integration af arbejdsmiljøarbejdet og SU-/tillidsrepræsentantsarbejdet . Kravene lægger først og fremmest op til en lokal diskussion og dokumentation for en forbedring af funktionsvaretagelsen. 

Da MED-aftalen kun kan indgås for hele (amts)kommunen, medfører spørgsmålet om den én- eller tostrengede struktur en diskussion for hele (amts)kommunen. Det er nemlig ikke muligt at indgå MED-aftale for kun en del af (amts)kommunen. Men det er muligt at indgå MED-aftale uden at sammenkoble arbejdsmiljøarbejdet og SU-/tillidsrepræsentantarbejdet, og det er også muligt at differentiere, således at strukturen er forskellig i forskellige forvaltninger/områder og på forskellige niveauer. Indgåelse af MED-aftale forudsætter derfor, at ledere, men især medarbejderrepræsentanter, skal vurdere deres rolle i et bredere perspektiv.

Pr. 1/7-1999 blev det påkrævet, at alle medlemmer i sikkerhedsgrupperne, såvel ledere som medarbejderrepræsentanter, skulle have en lovpligtig arbejdsmiljøuddannelse på 37 timer. I kølvandet herpå er der sket en liberalisering i forhold til udbydere af arbejdsmiljøuddannelse. Overenskomstparterne på det (amts)kommunale område har i denne forbindelse indgået aftale om formaliseret udbud af uddannelsen AKUA. 

Arbejdstilsynet sætter hvert år fokus på udvalgte områder. I 1999 har døgninstitutioner været særligt indsatsområde. Indeklima bliver særligt indsatsområde i 2000, mens ’psykisk arbejdsmiljø i udvalgte brancher’ og ’kontor og administration’ bliver det i 2000-2001. Endvidere er sundhedsområdet med på listen over de 10 farligste jobs. Det må derfor forventes, at der kommer særlig opmærksomhed lokalt på dette område. Der er afsat midler både i Arbejdsministeriet og i Socialministeriet, der kan søges til en skærpet arbejdsmiljøindsats inden for disse områder.

Arbejdsmiljøarbejdet kan vise sig at medføre nye opgaver og roller for ledere og medarbejderrepræsentanter. Der er mulighed for at indgå aftale om en ny organisering af arbejdsmiljøarbejdet, der er krav om obligatorisk uddannelse, og derudover er der også de indirekte krav til nye arbejdsmetoder. Fra centralt hold sættes der fokus på særlige indsatsområder, hvortil der afsættes ministerielle og EU-puljemidler, som de (amts)kommunale arbejdspladser kan søge. 

13. Medarbejderudviklingssamtaler

Der er ikke nogle formelle krav om, at der skal afholdes medarbejderudviklingssamtaler - også kaldet MUS - på de (amts)kommunale arbejdspladser, men parallelt med det øgede fokus på målfastsættelse/opnåelse, er også de menneskelige ressourcer omkring trivsel, velvære og kompetenceudvikling blevet vægtet højere, og udviklingssamtalerne afledt heraf blevet mere udbredte. Man har fået øjnene op for medarbejderen som en vigtig ressource, der akkumulerer viden og opbygger erfaringer til gavn for arbejdspladsen som helhed. Samtalerne har gået fra at være en samtale, der vurderede medarbejderens præstationer, til i dag i højere grad at være et mere fremtidsorienteret dialogværktøj. Udbredelsen af samtalerne varierer meget i de forskellige (amts)kommuner. 

Hensigten med udviklingssamtalerne er typisk at skabe en dialog mellem leder og medarbejder, der giver mulighed for refleksion over den enkelte medarbejders placering og fremtidige rolle i organisationen. I forhold til lederen kan samtalerne ses som et redskab, men også som et krav til, at lederen gør sig tanker omkring medarbejderstaben. Lederen skal indgå i en dialog omkring medarbejdernes fortidige præstationer og fremtidige udviklingsmuligheder. En fortrolig samtale medarbejder og leder imellem, hvor lederen overordnet set får muligheden for at koble den enkeltes præstationer til arbejdspladsens overordnede målsætninger. 

Samtalerne kan ses som et led i en ’udvidet byttehandel’. En byttehandel mellem virksomhed og medarbejdere, således forstået, at man bytter arbejdsindsats, engagement og initiativ for løn, udvikling, fleksible arbejdsforhold etc. Det er dette bytte, som medarbejder og leder igennem udviklingssamtalen skal forhandle på plads.

Tillidsrepræsentanterne er typisk med til at fastlægge rammer og spilleregler for medarbejderudviklingssamtalerne. Hidtil har de imidlertid ikke deltaget direkte i kollegaernes udviklingssamtaler. Dette kan ændre sig i fremtiden, idet et glødende diskussionsemne i (amts)kommunerne for tiden er, hvorvidt lønspørgsmålet fremover skal inddrages i medarbejdernes udviklingssamtaler. Skal medarbejdersamtalen være én samtale om både udvikling og løn? I så fald vil den kombinerede samtale stille krav til lederen om at holde tillidsrepræsentantens kompetence i forhold til lønnen for øje.

Faren lurer for, at en integration af lønforhandlinger i medarbejderudviklingssamtalen vil betyde, at lønnen går hen og dominerer samtalen. Her bliver det sandsynligvis både lederens og medarbejderrepræsentantens opgave at sikre, at samtalen rummer både medarbejderens mål, opgaveløsning, kvalifikationer, kompetenceudvikling og trivsel i hverdagen.

På flere af de (amts)kommunale arbejdspladser er der også blevet afholdt gruppesamtaler. Gruppesamtalerne kan have visse fordele i form af en kollektiv synergieffekt, der ikke opnås igennem de individuelle samtaler. I forbindelse med gruppesamtalerne vil inddragelse af løndiskussionen imidlertid være lidt mere spidsfindig. Da der er tale om en kombination af et kollektivt og et individuelt lønsystem, vil det muligvis være nødvendigt supplerende for leder og tillidsrepræsentant at følge op på individuelle forventninger til løn.

14. Overenskomst- og aftalesystemet 

Generelt udgør forandringer i overenskomst- og aftalesystemet en af de fundamentale drivkræfter i udviklingen af ledelses/medarbejderrepræsentant-relationerne i den (amts)kommunale sektor. Det er overenskomst- og aftalesystemet mellem de centrale parter, der udgør en del af det fundament, hvorpå ledelse og medarbejderrepræsentanter optræder som med- og modspillere. Det er i vidt omfang de beslutninger, som træffes i overenskomst- og aftalesystemet, der er afgørende for de roller og opgaver, som medarbejderrepræsentanter har.

De senere års udvikling i overenskomstsystemet har som bekendt været præget af decentraliseringstendenser. Decentralisering i den forstand, at flere og flere beslutninger af betydning for medarbejdernes løn- og arbejdsvilkår træffes i tæt tilknytning til den enkelte arbejdsplads. Grundlæggende er overenskomstsystemet forandret på den måde, at det fra at have været regelproducerende i langt højere grad er blevet rammeproducerende. Overenskomsterne på det (amts)kommunale område er i stigende omfang blevet til rammeoverenskomster, hvilket på mange måder har forandret grundlaget for relationen mellem medarbejderrepræsentanter og ledere. Hvor relationen tidligere var bestemt af - eller i hvert fald tæt forbundet med - de regler, som overenskomsterne fastsatte, er relationen i dag præget af, at medarbejderrepræsentanterne og ledelsen i fællesskab skal udfylde (og forhandle om) de rammer, som overenskomsterne udstikker. 

Dér, hvor decentraliseringen af overenskomstsystemet mest tydeligt gør sig gældende, er i forbindelse med indførelsen af den nye løndannelse. Da dette emne behandles andetsteds i dette kravkatalog, skal det ikke omtales nærmere her.

Både i forhold til ledelsen og i forhold til medarbejderrepræsentanterne betyder udviklingen, at man i langt højere grad end tidligere skal forholde sig udviklende og innovativt til de personalepolitiske spørgsmål. Det er på arbejdspladsen, der skal formuleres de politikker, som udfylder overenskomstens rammer. Kompetencekravet for både medarbejderrepræsentanterne og lederne er - afledt heraf - vokset og forandret betydeligt. 

Decentraliseringen af overenskomst- og aftalesystemet har flyttet dele af aftaleretten ned på det lokale niveau. Aftaler og overenskomster skal indgås lokalt, og både på ledelses- og medarbejderrepræsentantside skal man være gearet til at påtage sig denne opgave. Begge sider af bordet konfronteres med en ny type opgave, hvor der skal udvikles og etableres et forhandlingsspil, der på mange måder minder om de centrale overenskomstforhandlinger.

Udviklingen i overenskomst- og aftalesystemet spiller også ind på andre områder. De seneste ti år har der kunnet iagttages en betydelig udvikling i arbejdsmarkedsorganisationerne, hvor de fagligt organiserede i højere grad orienterer sig mod arbejdspladsen og mod den sektor, som arbejdspladsen repræsenterer. Tendensen kommer til udtryk ved, at kartelniveauet er blevet mere betydningsfuldt. Spørgsmålet er, om ikke fx HK-kommunal har mere tilfælles med KAD-kommunal end med HK-industri? I den (amts)kommunale sektor kommer denne udviklingstendens klart til udtryk ved, at der tegner sig et stigende behov for etablering af lokale ’faglige’ fællesskaber, der går på tværs af de faglige organisationers grundstruktur. Etableringen af ‘lokale KTO’ere’ er sat på dagsordenen via udviklingen i det centrale overenskomst- og aftalesystem. Tilsvarende implicerer nogle af de centralt indgåede rammeaftaler, at der på lokalt plan udvikles nye samarbejdsrelationer på tværs af de forskellige faggrupper. Rammeaftalen om arbejdstid muliggør eksempelvis en mere fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstiden på den enkelte arbejdsplads eller institution, men forudsætter også, at de forskellige faggrupper, som er knyttet til arbejdspladsen, kan blive enige om arbejdstidstilrettelæggelsen.

Udviklingen i det centrale organisations- og aftalesystem sætter en lokal dagsorden, der peger på, at behovet for udviking af nye koalitioner og alliancer mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter bliver stadig vigtigere.

15. EU 

Selv om der er langt fra Bruxelles og EU til de (amts)kommunale arbejdspladser i Danmark, griber EU i stigende grad ind i forhold til regulering af forskellige forhold på arbejdsmarkedet. EU sætter i stigende omfang en dagsorden, som ledere og medarbejderrepræsentanter må forholde sig til. Senest er det eksempelvis kommet til udtryk i overenskomstsystemet på det (amts)kommunale område i tilknytning til den aftale om deltidsarbejde, der er en del af den seneste overenskomst. Denne aftale implementerer en tilsvarende aftale om deltidsarbejde, som blev indgået mellem de sociale parter på europæisk plan. 

Den danske regering og de centrale parter på arbejdsmarkedet har gjort meget ud af, at Danmark skal have mulighed for at implementere visse EU-direktiver gennem aftalesystemet. Dette søges gjort enten hvor direktiverne alene implementeres gennem aftaler (som det er tilfældet med arbejdstidsdirektivet), eller hvor implementeringen støttes af supplerende lovgivning således, at de ansatte faktisk opnår de rettigheder, som et givent direktiv stiller dem i udsigt. Det er i vidt omfang ledelsen og medarbejderrepræsentanterne på den enkelte arbejdsplads, der skal sikre, at denne proces lykkes. 

Blandt de EU-direktiver, der er vedtaget, og som påvirker ledere og medarbejderrepræsentanter, kan nævnes områder som ligestilling, deltidsarbejde, arbejdstidsregulering, arbejdsmiljø, ansættelsesbeviser, information og høring m.m. Af fremtidige initiativer fra EU's side kan nævnes, at der formentlig inden for en overskuelig fremtid vil komme forslag til initiativer, der skal hindre diskrimination på arbejdsmarkedet i tilknytning til alder. Dimensionen blev indføjet i Amsterdam-traktaten, hvor en række bestemmelser havde til formål at forhindre diskrimination på arbejdsmarkedet i forhold til alder. Tilsvarende vil der givetvis komme en lang række nye initiativer på det arbejdsretslige område.

En anden dimension af EU-udviklingen, som ikke direkte knytter an til reguleringen af arbejdsmarkedet, men som alligevel også har betydning for medarbejderrepræsentant/leder-relationen, knytter an til de relativt mange projektressourcer af forskellige art, der er til rådighed i EU-systemet. En lang række kommuner har deres egen repræsentation i Bruxelles med henblik på at initiere forskellige former for projekter. Man må i stigende grad forvente, at lokale ledere og medarbejderrepræsentanter bliver opmærksomme på de ressourcer, der kan hentes i EU-regi, hvilket fordrer viden på området.

16. Nye ledelsesformer 

En række af de krav og udfordringer, som er omtalt andetsteds i denne rapport, er knyttet til ændrede ledelsesformer. Ledere skal lokalt i stadig større grad tage selvstændige beslutninger, ikke blot i forhold til deres fag, men også som personaleledere. Løn- og arbejdsvilkår blev tidligere hovedsageligt forhandlet centralt. Regler herom blev udsendt til de enkelte (amts)kommuner, der herefter blot skulle følge disse regler. I dag er der i højere grad tale om rammer, der skal udfyldes lokalt, hvilket tydeligt ses på rækken af rammeaftaler. Ny løndannelse, medarbejdersamtaler, seniorpolitik mv. fordrer både, at den enkelte leder er klar til at tage budgetansvaret, men også, at lederen har et indgående kendskab til sine medarbejderes styrker og svagheder. Der skal i højere grad tages individuelle hensyn, og samtidig skal en række regler defineres på arbejdspladsen - regler, som ofte vil danne præcedens i de efterfølgende år. 

Udviklingen fordrer en ledertype, der ikke blot er fagligt dygtig, men som også er i stand til at se ledelse som en disciplin i sig selv. De nye krav betyder, at lederrollen bevæger sig fra faglig ledelse til ledelse som fag. Dermed ikke være sagt, at den faglige ledelse nødvendigvis er på vej ud, men ledelse kommer i højere grad end tidligere til at domineres af personaleledelse og de nye aspekter omkring eksempelvis lønforhandlinger, seniorordninger og sociale kapitler. 

For nogle ledere er det en kærkommen chance - for andre en stressende udfordring. Nogle ledere, som måske fagligt er velkvalificerede, kan risikere at måtte sande, at de i lyset af de nye udfordringer som personaleledere ikke slår til - i hvert fald ikke uden efteruddannelse. For nogle ledere vil arbejdet som leder ændre sig i en sådan grad, at jobbet ikke længere er attraktivt.

Også medarbejderrepræsentanterne forventes i stigende grad involveret i ledelsesmæssige beslutninger. Det er kombinationen af nye ledelsesformer og rammeaftaler, der kommer til at betyde, at medarbejderrepræsentanterne inddrages i de personalemæssige tiltag. Ligesom en lang række ledelsesmæssige forhold tidligere blev besluttet uden for ledernes rækkevidde, var der forhold, som ikke vedkom medarbejderrepræsentanterne. Det gør de i stigende grad i dag. Rammeaftalerne lægger op til, at medarbejderrepræsentanterne (og/eller deres organisationer) involveres på en lang række områder, hvor der lokalt skal træffes beslutninger om de konkrete initiativer. Indflydelsen spænder fra den ny løndannelse over medarbejdersamtaler til seniorpolitik og sociale kapitler. 

På mange måder kræves der således - parallelt med ledersiden - også en ny type medarbejderrepræsentanter, der ligesom lederne bl.a. skal uddannes til forhandling og indsigt i økonomiske forhold. Den stadig større opgave, som medarbejderrepræsentanterne skal løfte som med- og modspillere til ledelsen, skaber behov for, at der afsættes mere tid til medarbejderrepræsentantarbejde - muligvis med mere professionaliserede medarbejderrepræsentanter til følge. 

Afledt af ovenstående tendenser er det tillige et presserende spørgsmål, i hvilket omfang medarbejderrepræsentanterne i fremtiden skal involveres i det fremadrettede arbejde på de (amts)kommunale arbejdspladser. Skal de inddrages i det strategiske og visionære arbejde (i rollen som proceskonsulent), eller skal de blive i rollen som sparringspartner og ‘brandslukker’ i forhold til de daglige småopgaver? Spørgsmål er centralt i forhold til en række af de personalepolitiske forhold, der er behandlet i denne Delrapport I.

17. Tillidsrepræsentantvilkår

I lyset af de ovenfor skitserede krav til ledere og tillidsrepræsentanter står det klart, at tillidsrepræsentanternes arbejdsvilkår vil blive et stadig vigtigere emne i de kommende år. 

Alle rammeaftalerne forudsætter, at tillidsrepræsentanterne (eller de forhandlingsberettigede organisationer) inddrages som vigtige sparringspartnere i implementeringen og udfyldning af rammeaftalerne. Også i de tilfælde, hvor det reelt er de forhandlingsberettigede organisationer, der i princippet forestår forhandlingerne, vil tillidsrepræsentanterne ofte blive inddraget i et vist omfang. De mange nye opgaver tager tid, men i henhold til Aftalen om tillidsrepræsentanter, samarbejde og samarbejdsudvalg må tillidsrepræsentanter anvende den tid, der er nødvendig til arbejdets forsvarlige udførelse. 

Af Protokollat vedrørende vilkår for (fælles)tillidsrepræsentanters tidsanvendelse i forbindelse med hvervets udførelse fremgår det, at parterne er opmærksomme på, at decentralisering af løndannelse og udbredelsen af de personalepolitiske instrumenter giver tillidsrepræsentanter flere og mere tidskrævende opgaver, hvilket der skal tages hensyn til i forhold til tilrettelæggelsen af tillidsrepræsentantsarbejdet.

Protokollatet om tidsanvendelse påbyder, at vilkårene forhandles mellem den (amts)kommunale ledelse og de (lokale) repræsentanter for den pågældende overenskomstgruppe. Det betyder, at tillidsrepræsentanterne formelt ikke behøver at blive involveret i aftalen. Da dette af forskellige årsager ville være uhensigtsmæssigt, er det typisk reelt den enkelte tillidsrepræsentant, der forhandler egne vilkår, hvilket heller ikke er helt uproblematisk. Traditionelt forventer man, at tillidsrepræsentantarbejdet er noget, man gør på baggrund af éns faglige stolthed. Et hverv man påtager sig til kollegaernes fordel, men også af lyst og kærlighed til arbejdet. Kollegaerne forventer, at man er indstillet på at gøre en ekstraindsats for deres forhold og for samarbejdet. Derfor er det ofte meget vanskeligt for den enkelte tillidsrepræsentant at forlange bedre arbejdsvilkår for sig selv.
 
Med rammeaftaler og protokollater på området legitimeres diskussionen af tillidsrepræsentanternes vilkår. Ikke mindst aftaler og protokollaters betoning af hensynet til arbejdspladsen flytter fokus væk fra den enkelte tillidsrepræsentants behov. Som konsekvens af, at både medarbejdere og ledelse begynder at kunne mærke, at tillidsrepræsentanternes øgede tids- og arbejdspres får konsekvenser for deres daglige arbejde, har man udarbejdet aftalerne, der kan bruges som løftestang til at legitimere fx vikarordninger, frikøb eller omlægning af tillidsrepræsentantens daglige arbejde.

Opsamling

Medarbejderrepræsentanter og ledere står over for talrige krav og udfordringer, der befinder sig på forskellige niveauer. Nogle udfordringer relaterer sig meget specifikt til konkrete rammeaftaler eller ligefrem til lovgivning. Andre tegner sig mere diffust på et mere uformelt plan. 

Rammeaftalerne er ofte meget brede og giver dermed talrige muligheder for lokal udfyldelse. På mange områder har rammeaftalerne en meget generel karakter samtidig med, at der i implementeringen af aftalen forventes løst en lang række problemer, som ikke nævnes direkte i rammeaftalen. Det gælder fx aftalen om seniorordninger, hvori der også ligger et tilløb til generationsskiftepolitik og en fastholdelse af viden og kompetencer. Det vil i vid udstrækning være op til parterne på lokalt plan, om disse potentialer skal komme til udfoldelse. Man kan i den forstand sige, at rammeaftaler indeholder nogle minimumsbestemmelser, som tvinger de lokale parter til at reflektere over et begreb, der måske ellers ikke ville være blevet taget op. For mange aftalers vedkommende vil det være afgørende, om der er findes ildsjæle lokalt, som brænder for emnet og dermed er med til at skabe initiativer og udfoldelse af de potentialer, som ligger i aftalerne. Rammeaftalerne lægger ofte op til, at ledere og medarbejderrepræsentanter arbejder systematisk og mere helhedsorienteret, end man tidligere har gjort.

Så vidt rammeaftaler. Man skal imidlertid ikke underkende betydningen af de mere diffuse krav i det daglige arbejde for medarbejderrepræsentanter og ledere. Krav og udfordringer, afledt af politiske diskussioner og medier, stiller nogle mere uhåndterbare krav end for 10-15 år siden. Politik har altid været et element i den (amts)kommunale sektor, men aldrig så manifest på arbejdspladserne som i dag. Bruger- og borgerkrav, medieomtale og den stadige diskussion om udliciteringer og effektivisering må forventes at påvirke de (amts)kommunale arbejdspladser. Medarbejderrepræsentanter og ledere har fået mere autonomi, men samtidig kan deres handlinger i højere grad end før få politiske konsekvenser. En lokal løsning kan danne præcedens for andre områder i (amts)kommunen. 

Men hvordan manifesterer alle disse krav og udfordringer sig lokalt på (amt)kommunalt plan? Hvordan modtages de af ledere og medarbejderrepræsentanter? Hvordan tackler ledere og medarbejderrepræsentanterne kravene? Og hvilken betydning har disse udfordringer for de roller, som ledere og medarbejderrepræsentanter indtager - ikke mindst i forhold til hinanden? Det er disse spørgsmål, der bliver belyst i Delrapport II og mere overordnet i Hovedrapporten. 

I Delrapport II vil ’den virkelige verden’ træde frem. Der er her tale om ni case-studier, som på forskellig vis vil belyse, hvordan en række af de udfordringer og krav, som er diskuteret i denne rapport, manifesterer sig på forskellige arbejdspladser. En række af hovedpointer vil blive præsenteret, mens en egentlig diskussion af pointerne vil forefindes i Hovedrapporten.

Hovedrapporten rummer en mere overordnet diskussion af resultaterne fra Delrapport II og giver bud på nogle måder, hvorpå man kan løse nogle af de fremanalyserede problemer. De problemfelter, som viser sig i case-studierne, er her henholdt til de 17 punkter, der er gennemgået i denne rapport. Desuden er pointerne og analysen fra Delrapport II generaliseret i tre hovedtendenser, og der leveres tre bud på nogle modeller til en mere overordnet forståelse medarbejderes og lederes nye vilkår i den (amts)kommunale sektor. Hovedrapporten lægger således op til videre diskussion på arbejdspladsen såvel som på centralt plan.